Archiv der Kategorie: Projekte

Schlechtes Projektmanagement

Wie laufen Projekte ab, wenn sie schlecht beauftragt, initiiert, geplant und geführt werden?

  1. Enthusiastische Begeisterung
  2. Plötzliche Verwirrung
  3. Totale Ernüchterung
  4. Suche nach Schuldigen
  5. Bestrafung von Unschuldigen
  6. Auszeichnung eines völlig Unbeteiligten

Nicht mehr ganz neu, aber immer wieder gut.

oder

Herdenverhalten in Projekten:

Herdenverhalten wird zumeist mit asymmetrisch verteilten Informationen erklärt. Asymmetrisch heißt: Nicht alle Teilnehmer verfügen über die gleichen Informationen.

Die Folge: Hegen Teilnehmer die Meinung, dass andere Teilnehmer über bessere Informationen als sie selbst verfügen, so deuten sie deren Verhalten als Folge dieser besseren Informationen.

Ergebnis: Sie vermeiden aufwendige Eigenrecherchen und folgen dem Entschluss der anscheinend besser informierten Teilnehmer. Dadurch verkürzt sich nicht nur die Entscheidungsdauer, sondern es verbessert sich in der Regel auch die Qualität der Entscheidung. Denn: „Ein Produkt zu kaufen, dass von Hunderten anderer Menschen ebenfalls erworben wurde, kann nicht schlecht sein“, oder?.

Quelle: pm-blog.com

Effektivität UND Effizienz in Projekten

In jedem Unternehmen geht es darum, größtmögliche Effektivität und Effizienz sicher zu stellen. Ich erlebe aber – besonders in Projekten – dass dem Effizienzgedanken oft alles untergeordnet wird, auch die Effektivität. Folglich läuft man höchst effizient in die falsche Richtung, wickelt höchst effizient die falschen Projekte ab, stellt sehr effizient die falschen Mitarbeiter/innen ein etc.Effektives Handeln und effektive Führung setzen ein ganzheitlich-systemisches Verständnis der aktuellen und zukünftigen Realität voraus (Realität = z.B. Probleme, Spannungsfelder, unterschiedliche Menschen und Charaktere, relevantes Wissen etc.). Zudem erfordert effektives Handeln – am Beginn – oft mehr Energie als ein kollektives “jetzt-krempeln-wir-mal-die-Ärmel-hoch-und-fangen-an”.

Erkenntnisse für das Projektgeschäft:

  • Am Beginn eines Projekts (= initiating & planning processes) sollte effektives Vorgehen im Zentrum stehen. Dies bedeutet, dass die Situation möglichst ganzheitlich erfasst und analysiert wird, Kundenanforderungen klar dokumentiert werden, Ziele möglichst klar und messbar festgehalten werden. Ganz nach dem Motto: “Wenn es schnell gehen soll, werde langsam.”
  • Nur so ist in den Abwicklungsphasen des Projekts (= executing processes) effizientes, sprich ressourcenschonendes und schnelles Agieren möglich.
  • Gegen Ende des Projekts (= closing processes) ist dann wieder Effektivität gefragt, nämlich bei der Auswertung der Lessons Learned für zukünftige Projekte.

Formel: Effektivität + Effizienz = Erfolg!

Tip:
Erfolgreiche Projektleiter scheuen sich nicht davor, Entscheidungen zu treffen. Eine schlechte Entscheidung ist oft noch besser als gar keine.

Quelle: pm-blog.com

Plötzlich ist alles ein Projekt

Der lateinische Ursprung für den Projektbegriff ist „proiectum“, was „das voraus Geworfene“ bedeutet.

Laut DIN 69901 ist ein Projekt:
„Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“.

Es muss in jedem Fall vor Beginn eines jeden einzelnen Projekts geprüft werden, ob das jeweilige Vorhaben projektwürdig ist oder ob es im Rahmen routinemässiger Prozesse (= ongoing operations) effektiver und effizienter bearbeitet werden kann!

“Der Projektbegriff wird bei uns inflationär verwendet.” Diesen oder ähnliche Aussprüche hört man in der Praxis immer wieder. Plötzlich ist alles ein Projekt, und jede/r ein Projektmanager.

Die meisten Unternehmen haben die damit verbundene Problematik erkannt: Durch die unklare Verwendung des Projektbegriffs wird dieser Managementansatz abgewertet und auch ad absurdum geführt. Projektmanagement macht natürlich nur dort Sinn, wo es sich auch um Projekte handelt. Zudem muss sich die PM-Methodik der Projektkomplexität und -spezifität anpassen – nicht umgekehrt. In der Fachterminologie nennt man das “scalability”.

Wie aber schaffen es Unternehmen, der Volkskrankheit “Projektitis” zu entgehen? Ganz einfach: Es muss für ALLE Mitglieder einer Organisation klar sein, was ein Projekt ist – und was eben auch nicht.

Sind Kundenaufträge beispielsweise Projekte? Denn die sind ja nicht neuartig. Oder sind IT-Projekte überhaupt Projekte? Denn einmalig sind die in vielen Unternehmen auch nicht.

Der beste Ansatz ist die Frage nach der KOMPLEXITÄT. Ist die Aufgabe wenig, mittelmässig oder sehr komplex? Grundsätzlich gilt: Je komplexer eine Problemstellung ist, umso grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Arbeits- und Organisationsform Projektmanagement Sinn macht.

Dann stellt sich aber gleich die nächste Frage: Was bedeutet Komplexität?

Auf eine verständliche Begriffsdefinition für Komplexität bin ich in diesem Artikel von R. Jochum gestossen:

“Soweit es die Gesellschaft betrifft, wird Komplexität vor allem mit Problemen assoziiert. Das heisst, von Komplexität ist im Alltag immer dann die Rede, wenn man von Problemen spricht, für die man keine (einfache) Lösung sieht. Komplexität bedeutet auf diese Weise Konfrontation mit Unsicherheit und die Bereitschaft, den Einsatz und die Mittel zur Problemlösung zu forcieren bzw. – zumindest – die Forderung nach Problemlösemustern zu erheben. […]”

Fazit: Mit professionellem Projektmanagement lassen sich enorme Effizienz- und Effektivitätsgewinne realisieren. Jedoch nur dann, wenn nur projektwürdige Aufgabenstellungen in Projektform bearbeitet werden. Zur Bestimmung der Projektwürdigkeit wiederum ist die Frage nach der vorliegenden Komplexität von dominierender Bedeutung.

Quelle: pm-blog.com